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德佑总经理刘勇“新经纪 新思考”:展望2020,人才是核心

新闻来源:互联网  2020-01-20 14:46:10

  1月9日-10日,由中房经联举办的第六届房地产行业峰会暨2020产业博览会在成都召开,德佑总经理刘勇受邀出席并分别发表主题演讲。

  以下内容摘自刘勇在“开放的我们 拥抱未来”峰会上的发言《新经纪 新思考》。

  很感谢,在年底有这个机会和各位行业的伙伴一起回顾、分享一年的收获。

  对于过去2019年,中国的经济形势或者我们所从事的行业,大家的感觉是什么呢,是感觉经济更好还是更差,记住一点,经济不是预测出来的,而是干出来的。

  行业供给链将面临重塑

  首先,跟大家分享几个餐饮行业的数字,以北京为例,2018年的一份餐饮行业的报告显示,北京2017年年底餐饮门店的总量为20.4万家,但关闭量为11.4万,几乎是50%的关店率或者是淘汰率,同样在广州、成都等一线城市,也基本上是同样的一个数字。

  一岁一枯荣,淘汰率如此之高,为什么还有这么多的创业者投到这个行业来开餐饮店,趋之若鹜?

  ▲ 刘勇

  因为这个行业的门槛相对来说比较低,我曾经跟德佑的店东交流,说未来如果房地产经纪做好之后,我有可能自己还会去开一家餐厅。这个行业有另外一个特征,就是行业的现金流特别好,基本上客户吃完饭就会立刻买单。大家可以思考一下,餐饮行业和我们所从事的房地产经营行业,在这两个方面是非常相似的。回到房产经纪行业来看,在今天中国的300多个地级市,我们做了一个初步统计,差不多为20多万家门店,200多万的从业者。

  基本上有两种观点,一种是说供给是过剩的,在未来五年甚至到十年的时间,从业者数量会减少,同时随着科技的推进,也会帮每一个经纪人的成单效率不断提升;另外一种是随着增量市场向存量市场过渡,今天的从业者供给是不够的,未来200多万从业者会增加,增加到300万。

  这两种观点我不做判断,但是我比较确定的一点是200万从业者当中,未来的5年或未来的10年当中,会有一大部分人被淘汰,也一定会有新的供给或者是新的从业者加入。

  找到企业的核心竞争力

  什么样的竞争者能够持续的在市场当中存活下来,甚至得到更进一步的发展和增长?

  在市场竞争的地图中,每个企业处在一个什么样的位置?比如说今天德佑链接的15000家门店,坦白讲,每一个小的企业都会非常有危机感,还处在最初期的发展阶段。随着企业的不断发展和壮大,会进入到竞争地图当中的腰部企业,这个企业有什么特征呢?

  首先,人员稳定,能够保证稳定的利润和稳定的收入,这是企业已经进入到腰部的阶段;其次,谁能找到这个商圈里优秀的经纪人,谁就有可能成为区域中头部的企业,形成自己一定的竞争力;最后,如何成为行业当中的海底捞,海底捞的定义和概念是能够提供优质的服务。也就是说,当你拥有远远超出竞争对手的优质服务时,企业才能成为顶级的企业和公司。

  企业大小并不是竞争最关键的核心因素,最关键的因素是这家企业能不能有自己核心的竞争力。

  我们再看美国同行,2019年年终的数据显示,美国相对来说店的数量都不是很多,但是每一个店里面承载的经纪人数量很大。比如KW,今天在全球来看是经纪人数量最多的公司,有18万经纪人,但是他的门店数量只有1000个门店,平均一家门店的经纪人数大约为180人。在美国这些公司这么多年走下来,大家的竞争、创新点究竟是什么?我们分顶层、中间层和底层来看,今天很多的美国的房地产经纪公司,大家的竞争都是围绕上面这两端,第一个是顶层的价格竞争,第二个是顶层的效率竞争。

  接下来,看一下中国的市场,第一,市场从卖方市场向买方市场快速的推进,北京原来一套房子成交周期差不多是60天左右,现在差不多是109天,是典型的买方市场出现,谁能更好地研究消费者线上、线下的习惯、动向,谁就能把握更多机会。

  ▲ 德佑门店

  第二,门店层面。未来,大店是一种趋势,中介品牌数量与门店数量会比今天少非常多,但一定是大店多人的模式,这是非常确定的。店面是不可移动的,核心位置、大的门店是稀缺资源。

  第三个层面的创新是在组织上,组织从原来单店的模式,更多的转向跨店的持股,比如有的店东在区域当中拥有多家门店甚至是十余家门店,交叉持股,形成紧密的合伙模式。品牌端集中度会越来越高,这也是在中国特许的模式产生的原因,未来,如果是五家店或者十家店的品牌不能脱颖而出的话,这种品牌很难有机会再获得长足的发展。

  最后,在社区层面上,竞争会越来越激烈,从原来的得房源者得天下,到今天的得社区者得天下,核心的原因就是客源更多的还是沉淀在社区当中,谁抓住了客源谁就更好的掌握了先导,原来的社区是沉淀房源,今天也承载着客源。

  展望2020:人才是行业的核心

  展望2020年,少看宏观,多去看微观,多去关注门店的经营。

  对于一个企业的经营,我自己总结了三点:

  第一是战略,做正确的事情比把事情做正确更重要,什么是正确的事情?第一个确定自己的战略,2020年的目标是什么,还有更长远的目标、企业的愿景是什么,要树立清楚。同时,更重要的是底层形成的能力,为企业长远的发展,我们到底是建立一些什么样的能力,是人才储备的能力还是文化的能力,还是方法论工具的能力。

  第二,别只关注市场,更多的还是关注人才,把好人才的入口关,一个错误的人选进来,不仅仅伤害的是这一个人,可能伤害的是企业存量的十几个员工甚至更多的人。因为我们相信优秀影响优秀,一个人的水平等于你最常接触的五个人的平均水平。

  这是一个盖洛浦路径,是如何让一个满意的员工,能够让他在你的企业当中得到更好的成长和发展的路径。只有敬业的、满意的员工,才能够为消费者提供满意的服务,才能够让企业有持续的、忠实的消费者,继而推动门店的正循环发展。

  第三,在业务上,平衡好新房和二手:新房很重要,是我们利润的重要增长点;二手更重要,这是基本功,是我们保持能力,长期战斗的基础。

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